不要事事靠老板操心，建立人才梯隊才是關鍵

事事靠老板操心，老板會累垮的。看看愛奇藝、360、可口可樂、GE這些員工2000+以上的標桿企業(yè)怎么建人才梯隊。

“如果企業(yè)沒有培養(yǎng)出對的人，一旦戰(zhàn)略失焦、危機來襲，就會命懸一線?！?/p>

事事靠老板操心，老板會累垮的。怎樣把一名看似普通的員工，培養(yǎng)出“挑大梁、獨當一面”的能力？

每一家企業(yè)都有自己培養(yǎng)人才的方式。阿里巴巴有“政委制度”，華為HR負責人來自于業(yè)務一線。OPPO有嚴格的KPI，而谷歌堅持去KPI。

可口可樂、愛奇藝、360……這些年輕人多的企業(yè)，又有什么高招，值得婚企老板學習參考？

愛奇藝——用紀錄片告訴你公司每天在忙什么

2017年夏天，一部《中國有嘻哈》的網絡綜藝，讓愛奇藝再次在內容生產商的競爭中站穩(wěn)腳跟。

“《中國有嘻哈》的團隊源自《中國好聲音》，成員幾乎全部來自傳統(tǒng)行業(yè)，他們對于互聯網公司一開始不太適應。”?愛奇藝人力資源行政副總裁佟磊說。

PV（頁面瀏覽量）是什么？?UV（獨立訪客數）又是什么概念？這些新員工在入職后會有諸多疑問，他們對于游戲、電商、自制劇、工作室各個部門的職責也不清晰。更多的人選擇沉默不語，不在會上發(fā)問。

于是，愛奇藝將各個業(yè)務條線的專業(yè)名詞做成匯本，讓跨行業(yè)的員工翻一下書頁，就了解互聯網公司的基本架構和流程。

還有職員會抱怨“為什么隔壁部門的XX員工白天不接我電話？”但其實，由于真人秀工作的特殊性，很多編導崗都在夜間工作。

為解決信息不對稱問題，愛奇藝拍攝了自己所有業(yè)務單元的工作狀態(tài)，集合成一部紀錄片《愛奇藝的一天》——讓員工們明了，技術測試團隊一天的工作狀態(tài)是什么樣、內容部門一周工作如何完成，以此增加他們之間的理解和公司文化的包容度。

如今，《中國有嘻哈》團隊的平均年齡只有28歲。佟磊認為，在培養(yǎng)未來的管理者時，傳統(tǒng)的專業(yè)管理術語不出現為妙。愛奇藝將管理者的領導力稱為“圈粉”能力——獲得更多人的追隨。高層或HR在和他們交流時，必須學習各個業(yè)務領域的知識，了解娛樂行業(yè)的潮流、二次元文化以及90后、95后的話語體系。

360——三種思路選拔未來領導者

在奇虎360集團高級副總裁、人力資源中心總裁廖清紅看來，企業(yè)對未來領導者的培養(yǎng)模式，其實是具有行業(yè)屬性的，大致可分為資源型、生產型、創(chuàng)新型三種。

以資源為中心：油田，石油開采、房地產等行業(yè)屬于此類——資源在哪兒，組織就在哪兒；誰掌握資源，誰就是人才；掌握資源的人，可以拿到最大分配。

以研發(fā)生產流程為中心：華為、OPPO等以技術研發(fā)為導向的公司。矩陣式的組織架構，橫向拉通流程的是管理人才，縱向深潛的是專業(yè)人才，一般以KPI文化為重點。

以領頭羊為中心：這種模式主要以互聯網企業(yè)為主，也有一些傳統(tǒng)企業(yè)正在實踐，如張小龍之于騰訊，“小微”之于海爾。一個產品對應一個人，有人則有項目，沒人則無，領頭羊吃大頭。

“對于大部分公司來說，3年決定生死?！?strong>廖清紅表示，在一個公司的前三年時間內，人才策略應該扮演事務型角色，因為公司的使命是“活下去”，有限的員工規(guī)模尚不需要組織化的設計。

但企業(yè)生命一般到了10年時，隨著公司業(yè)務轉型，再生能力受阻，人才策略應該考慮獲取新的行業(yè)人才，為企業(yè)注入活力。

假如公司走過20年，就會出現員工懈怠等現象，這時候就需要進行組織文化、激勵方式轉型。于是，很多公司開始推行內部創(chuàng)業(yè)。但是他們往往按照老觀點，去選拔綜合素質更高的人才開辟疆土。

實際上，創(chuàng)新業(yè)務需要的不是“平衡”的人，而是具有“長板”、甚至擁有明顯缺點的人才。

諾基亞之所以遭遇滑鐵盧，是因為它當時的決策者，仍是做第一批做功能機出身的功勛大臣，無法洞悉技術前沿并作出正確決策。

華為今天的石墨烯業(yè)務前景廣闊，但其實早在五六年前，他們就已經和英國的曼徹斯特大學實現了人才合作。

因此，人才戰(zhàn)略必須在業(yè)務之前先行一步。廖清紅說，“在此過程中，所對應的組織結構設計、文化氛圍等需求都是不一樣的?！?/p>

畢竟，就像當初韋爾奇告訴蒂奇的那句話——往前看，因為我們需要的是未來的領導者。

可口可樂——讓點子提出者擔任項目負責人

2016年，可口可樂公司開始進行戰(zhàn)略調整，剝離裝瓶業(yè)務，對零度可樂等健康飲料進行改造，并節(jié)省管理和人員成本。其總裁兼首席執(zhí)行官詹鯤杰（James Quincey）表示：“公司正轉型成為以消費者需求為核心的全方位飲料公司。”

可口可樂大中華及韓國區(qū)事業(yè)部人力資源副總裁劉乃瑛表示，目前，擺在可口可樂面前的難題是——

如何變?yōu)槿奉惖娘嬃瞎荆吭鯓硬拍軠p少來自總部的控制？如何授權當地的領導團隊？可口可樂開始對總部的人員和管理進行壓縮，向各個地區(qū)投入更多的資源，激勵各地員工自主探索出本地化的市場方案。

2016年年底，可口可樂中國區(qū)將60位公司內的領導者、部門精英一起“關”了兩天，和麥肯錫等四家咨詢公司的顧問們一起，分析顧客們現在到底在喝什么飲料。

在這場封閉式頭腦風暴的第一天，60人團隊貢獻了600多個點子。第二天，團隊將成果篩選為13個精華點子。

而點子的提出者就成為了項目的直接負責人，“他們要人就給人，要錢就給錢，沒有任何限制”。無論是新產品、渠道創(chuàng)新，或是電子商務擴展，唯一的目標是在2017年將創(chuàng)意成功推向市場。

劉乃瑛介紹，此后，可口可樂每個月會對13個新點子進行相關的檢測，觀察它們是否得到了所需要的資源，是否正如期向明年、后年的目標邁進。而它們的負責人，則直接成為創(chuàng)新業(yè)務的推動者。

GE——從新員工到高管，組成不同級別學習小組

通用電氣公司（GE）多年以來一直被奉為人才管理的楷模。

“全球第一CEO”杰克·韋爾奇（Jack Welch）曾為其建立了嚴密的人才梯隊，成立了全球第一所企業(yè)大學——GE克勞頓學院，直到今天依然遵循著最初的原則，其新任CEO約翰·弗蘭納里（John Flannery）所經歷的選拔和考察過程歷經6年。

領導力大師、密歇根大學羅斯商學院教授諾埃爾·蒂奇（Noel M.Tichy）曾在韋爾奇時代擔任GE首席學習官、克勞頓學院院長。8月29日，在《哈佛商業(yè)評論》中文版和FESCO聯合舉辦的第三屆“人才經濟論壇”上，他回憶道——

“當我和韋爾奇一起工作時，他和我說的第一句話就是，你不要把我當做標桿，你要向前看，你培養(yǎng)的這些領導者們是要把我們的組織帶向未來的?！?/p>

于是，蒂奇做的第一件事情，就是用行動學習代替案例教學——過去GE習慣聘請世界頂級的學者和專家，為員工進行商業(yè)案例教學，但蒂奇讓他們組成小組，在相互支持下，解決實際工作項目中的難題，并實現領導能力的發(fā)展。

在蒂奇的領導下，GE從新員工到高管，都組成不同級別的行動學習小組。22歲的工程師，需要解決的是具體的工程業(yè)務、團隊協(xié)作和流程管理上的問題。人到中年的業(yè)務領導則聚在一起探討戰(zhàn)略問題。

讓領導者親自擔任講師，也是蒂奇所堅持的觀點，他將其歸納為著名的“可喻之義”——領導者的第一角色是老師，要把自己重要的觀點和決斷，變成可以傳授的內容。每年韋爾奇堅持親自執(zhí)教至少40個小時，平均每個月一到兩次。

GE前CEO杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）也曾在GE分享自己的經歷：

“如果你和我一樣成為領袖，那么它將是你人生中最為緊張的一段歷程。你能以最快的速度變革嗎？你能接受多少人對你的反饋？你相信自我更新嗎？你相信自我反思嗎？”

蒂奇認為只有當“可喻之義”涵蓋了三個部分時，才能培養(yǎng)出企業(yè)所需要的卓越領導者：

具體想法——這可以是“老師”問題的開頭。我們應該如何進入這個市場？我們該如何達成我們的戰(zhàn)略目標？如何在這個市場做得更加有創(chuàng)意？

價值觀——要確?！跋敕ā焙推髽I(yè)“價值觀”保持一致，分析它們是不是能夠造成貢獻、促進團隊合作。

情感能量——“老師”傳授想法、做一些Yes或No的決策時，要讓員工感受到自己當下的情感。

蒂奇表示：“需要領導力的三類決策，分別是人、戰(zhàn)略和危機。”如果企業(yè)沒有找到、培養(yǎng)出對的人，一旦戰(zhàn)略失焦、危機來襲，就會命懸一線。

文章整合自界面新聞

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