陳春花：真正影響企業(yè)持續(xù)成功的是“顧客價(jià)值”

顧客價(jià)值決定經(jīng)營的價(jià)值，需要經(jīng)營者站在顧客的立場，運(yùn)用顧客的思維方式，集中公司的能量，打破企業(yè)與顧客之間的邊界，與顧客互動(dòng)，一起創(chuàng)造價(jià)值。

本文首發(fā)自陳春花教授官方微信公眾號(hào) “春暖花開”，經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

前一段時(shí)間，蘋果宣布將關(guān)閉 IOS 平臺(tái)下微信的贊賞功能，認(rèn)為“贊賞”功能屬于虛擬支付，必須走蘋果自己的IAP（In-App Purchase，應(yīng)用內(nèi)購買）機(jī)制，不能使用微信支付和支付寶。用IAP機(jī)制，蘋果將分走30%的贊賞金額。很多iPhone手機(jī)的用戶和公號(hào)運(yùn)營者，當(dāng)然對(duì)此難以接受。蘋果相當(dāng)于給自己的經(jīng)營扔出了一個(gè)雪球，而且越滾越大，引發(fā)了針對(duì)自己的反壟斷調(diào)查。對(duì)此，我想說的是，作為與顧客實(shí)現(xiàn)了無邊界融合的世界知名品牌，蘋果此舉似乎背離了“顧客價(jià)值”，而傷害顧客價(jià)值的選擇一定會(huì)使得自己失去顧客，從而失去自己的一部分存在價(jià)值。

企業(yè)經(jīng)營的目的就是獲得顧客的認(rèn)同和市場的回饋，就是要取得經(jīng)營成效，覺得投入產(chǎn)出的有效性，這是經(jīng)營之所以重要的原因，因此為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就需要界定經(jīng)營的基本元素是什么。我認(rèn)為經(jīng)營的基本元素有四個(gè)：顧客價(jià)值、成本、規(guī)模、贏利。

真正影響企業(yè)持續(xù)成功的主要重心不是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，也不是發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營管理的流程，而是專注、集中焦點(diǎn)于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的力量。聚焦于為顧客創(chuàng)造價(jià)值是經(jīng)營的第一個(gè)關(guān)鍵基本元素，所以彼得·德魯克說“企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客”。今天我們重點(diǎn)談一談“顧客價(jià)值”。

企業(yè)的一切從顧客價(jià)值開始

大家應(yīng)該還記得2010年騰訊與360的爭端，網(wǎng)民用“我們剛剛做出了一個(gè)非常艱難的決定”這句話來表達(dá)自己的不滿。那一場多輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)中，兩位主角之所以把沖突強(qiáng)加在用戶的身上，是因?yàn)槟菚r(shí)他們沒有理解“顧客價(jià)值”，沒有將之作為自己集中力量的方向。

就“顧客價(jià)值”本質(zhì)而言，企業(yè)應(yīng)當(dāng)貼近顧客。作為企業(yè)就應(yīng)該去滿足顧客的需求，但是我們感受到，很多企業(yè)熱衷于競爭游戲，而不是圍繞顧客需求展開日常工作。很多企業(yè)在過去的20多年間，都經(jīng)歷了巨大的變化：制造活動(dòng)實(shí)施了全面質(zhì)量管理，供應(yīng)活動(dòng)正努力向即時(shí)管理方向過渡。信息技術(shù)的運(yùn)用使得企業(yè)內(nèi)部大量的文字工作被替代，管理人員的數(shù)量也在減少，等等，但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，對(duì)于顧客所做的努力并沒有太大的改變，具體地說就是企業(yè)經(jīng)營沒有什么改變。

為了應(yīng)對(duì)當(dāng)下的挑戰(zhàn)，并在未來的時(shí)代扮演好應(yīng)有的角色，今天的企業(yè)需要表現(xiàn)出來一些新的特征，這一特征就是更好地理解顧客的需求，更好地提供真正的價(jià)值。早在1960年，西奧多·里維特在其影響深遠(yuǎn)的《營銷近視癥》中就提出顧客導(dǎo)向。里維特認(rèn)為許多大量生產(chǎn)的組織錯(cuò)誤地采取了“產(chǎn)品導(dǎo)向”而不是“顧客導(dǎo)向”，為此他寫文章傳達(dá)的關(guān)鍵信息之一就是，如果企業(yè)從提供大量制造的產(chǎn)品的做法，轉(zhuǎn)向滿足顧客的真正需求，那么企業(yè)進(jìn)入市場的方向就應(yīng)該有重大的改變。正因?yàn)榇?，顧客時(shí)代的到來，需要企業(yè)做出重大的改變，不能再用以往的成功經(jīng)驗(yàn)來面對(duì)這個(gè)全新的時(shí)代，更加不能沿用企業(yè)原有的定位、舊有的習(xí)慣。企業(yè)需要真正以顧客為導(dǎo)向做出全面的調(diào)整。

回過頭來，我們?cè)倏?a title="騰訊">騰訊與360之間的爭端，無論兩家公司的理由如何充分，都不能夠被接受。因?yàn)闊o論騰訊還是360，都沒有在顧客感知價(jià)值上做深入的判斷，而簡單地理解為“自己代表的就是顧客立場”，對(duì)顧客的理解都來自于對(duì)自身產(chǎn)品的概念，認(rèn)為產(chǎn)品本身滿足了顧客的需求。事實(shí)上顧客既沒有跟隨騰訊，也沒有跟隨360。顧客只是顧客，顧客沒有在兩個(gè)公司那里，顧客是在顧客自己那里。

熟悉邁克爾·波特的人知道，波特曾經(jīng)明確地把戰(zhàn)略定位起源于三個(gè)明顯的彼此間并不包含又常常相互銜接的地方。

首先，戰(zhàn)略定位可以確立在提供一個(gè)亞系列的產(chǎn)品或服務(wù)上，波特稱為“多元化戰(zhàn)略定位”。

戰(zhàn)略定位的第二個(gè)基準(zhǔn)就是為特殊消費(fèi)群的大部分需求或全部需求服務(wù)，波特稱為“需求戰(zhàn)略定位”。

戰(zhàn)略定位的第三個(gè)基準(zhǔn)就是分割以不同方式贏得的顧客，盡管他們的需求與其他顧客的需求相似，但進(jìn)入經(jīng)營活動(dòng)的布局卻不同，波特稱為“進(jìn)入式戰(zhàn)略定位”。波特在界定這三種來源的時(shí)候，也許是關(guān)注戰(zhàn)略定位所要獲得一個(gè)特定的地位，我卻想借助波特的界定來說明一個(gè)方向：離開競爭的著力點(diǎn)是目標(biāo)市場的選擇，而騰訊和360兩個(gè)公司剛好去到了相反的方向，違背了各自的客戶價(jià)值。

那么什么是顧客價(jià)值呢？“顧客價(jià)值”這個(gè)概念一直是爭論的熱點(diǎn)，人們希望能夠得到關(guān)于這個(gè)概念的清晰解釋，我自己也想竭力搞清楚如何描述這個(gè)概念。但是后來的實(shí)踐讓我放棄這種努力。我發(fā)現(xiàn)，顧客價(jià)值不是一個(gè)概念，而是一種戰(zhàn)略思維，是一種準(zhǔn)則，這個(gè)準(zhǔn)則和思維用另外一個(gè)方式來表述就是“以顧客為中心”。其思維方式涵蓋著這樣的思考：

• 顧客的需要和偏好是什么？
• 何種方式可以滿足這種需要和偏好？
• 最適合于這種方式的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？
• 提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的投入要素是什么？
• 使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)與核心能力是什么？

因此一個(gè)能夠創(chuàng)造顧客價(jià)值的公司，應(yīng)該是基于現(xiàn)代價(jià)值鏈進(jìn)行思考，一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)所付出的努力，由技術(shù)和服務(wù)的價(jià)值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)才會(huì)被確認(rèn)是擁有市場能力并能實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長的企業(yè)。很多iPhone手機(jī)的用戶和公號(hào)運(yùn)營者之所以對(duì)蘋果失望，是源于它沒有考慮到顧客的偏好以及所需要的價(jià)值，如果用“顧客價(jià)值”來理解蘋果公司的行為，人們看到的只是企業(yè)自身的邏輯，看不到“顧客為中心”的思維方式。人們看到的是企業(yè)自身的立場、自身的價(jià)值以及“以自己為中心”的思維方式。

企業(yè)只有一個(gè)立場

顧客的變化是一個(gè)根本的事實(shí)，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)確認(rèn)這一點(diǎn)，但是光有這個(gè)認(rèn)識(shí)還不足夠，還需要企業(yè)管理者清楚圍繞顧客變化所作的努力如何展開，這就要求企業(yè)能夠圍繞著顧客思考，來選擇自己的戰(zhàn)略。

傳統(tǒng)的經(jīng)營思考起始于這樣的假設(shè)：價(jià)值是由企業(yè)創(chuàng)造的。通過選擇產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)自主地決定它所提供的價(jià)值。顧客代表著對(duì)企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的需求。這樣的經(jīng)營假設(shè)，企業(yè)需要一種與顧客之間的連接點(diǎn)（銷售過程）使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)從企業(yè)的手中交付到顧客手中。2010年的騰訊和360正是傳統(tǒng)經(jīng)營方式的典型代表：因?yàn)槟軌蛱峁┊a(chǎn)品和技術(shù)，所以假設(shè)顧客完全需要它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)，因此在它們的立場上看來，可以給顧客施加壓力或者提出要求，來配合它們自身的需要。

但是，這些假設(shè)體現(xiàn)的是工業(yè)時(shí)代的企業(yè)觀點(diǎn)和實(shí)踐，管理者關(guān)注的是企業(yè)自身的價(jià)值鏈，也就是企業(yè)自身的各個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)的過程。這種價(jià)值鏈系統(tǒng)主要代表著產(chǎn)品與服務(wù)成本的線性增加，有關(guān)制造什么、從供應(yīng)商那里采購什么、在哪里組裝產(chǎn)品或者提供服務(wù)的決策，都源于這樣的假設(shè)。

員工關(guān)注的是企業(yè)產(chǎn)品與過程質(zhì)量，而這些主要靠六西格瑪和全面質(zhì)量管理等內(nèi)部管理規(guī)則來改進(jìn)和強(qiáng)化，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新與過程創(chuàng)新。所以，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所做的價(jià)值創(chuàng)造是在自己的封閉的體系內(nèi)完成的，價(jià)值創(chuàng)造的過程與市場是分離的。企業(yè)也做市場調(diào)研，也強(qiáng)調(diào)對(duì)于市場和消費(fèi)者的理解，但是在具體的過程中，企業(yè)只按照自己的意愿和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行努力，與消費(fèi)者并沒有真正的聯(lián)系。

由于認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，許多企業(yè)開始尋找新的經(jīng)營假設(shè)，在這個(gè)方面所做的努力使得一些企業(yè)可以脫穎而出，而我堅(jiān)持這個(gè)新的經(jīng)營假設(shè)的核心是：價(jià)值是由顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造的。普拉哈拉德也是這個(gè)觀點(diǎn)，他說：“傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)和企業(yè)對(duì)于價(jià)值鏈的關(guān)注，是創(chuàng)造和向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移產(chǎn)品所有權(quán)。但是，消費(fèi)者的目標(biāo)越來越表現(xiàn)為獲取他們想要的體驗(yàn)——而未必一定是產(chǎn)品的所有權(quán)。”

所以企業(yè)需要能夠以顧客的思維方式進(jìn)行思考。這就要求企業(yè)學(xué)會(huì)放棄過去習(xí)慣的思維方式和管理方式。

以往的企業(yè)思維方式是基于企業(yè)內(nèi)部展開的，企業(yè)關(guān)注的是技術(shù)、計(jì)劃的制定、產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低、效率等。企業(yè)關(guān)注這些要素并沒有什么錯(cuò)誤，但是這表明企業(yè)的思維方式是由內(nèi)向外的，也就是企業(yè)依據(jù)自己的能力來做選擇；而顧客則關(guān)注的是自身與社會(huì)的關(guān)系，或者可以說是由外而內(nèi)的，也就是說顧客會(huì)依據(jù)自身在社會(huì)生活中所必須采取的行動(dòng)來做選擇。這樣看來，顧客和企業(yè)在思維模式上存在著巨大的差異，如果我們沒有關(guān)注到這個(gè)差異，企業(yè)所有的努力就無法真正對(duì)顧客產(chǎn)生影響并具有價(jià)值。

其實(shí)如果我們靜下心來，好好思考一下就不難理解，企業(yè)所做的很多努力為什么不能夠提升顧客的購買愿望，反而讓顧客離企業(yè)越來越遠(yuǎn)。根本的原因就是企業(yè)受自己的思維方式的誤導(dǎo)：過多地強(qiáng)調(diào)了自身的價(jià)值追求，而忽略了顧客的使用過程的價(jià)值。越來越多的企業(yè)行為給顧客帶來的是更多的困惑和顧慮，如果企業(yè)的行為導(dǎo)致顧客無法做出選擇，那么顧客只有選擇放棄。因此，企業(yè)真正需要改變自己的思維模式，而保持和顧客思維模式的契合。企業(yè)只有一個(gè)立場，就是顧客的立場。

顧客價(jià)值是競爭能力的源泉

時(shí)至今日，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到顧客的重要性，并加深了對(duì)顧客在幫助企業(yè)構(gòu)建新的競爭能力中所起作用的理解。“核心競爭力”理論創(chuàng)始人之一的普拉哈拉德在《消費(fèi)者王朝》這本書里談到了競爭能力來源的變化（如圖）。

從這個(gè)過程可以看出，在2000年之后，企業(yè)的競爭能力不再是由企業(yè)內(nèi)部的資源決定，而是由顧客資源決定，因而需要企業(yè)轉(zhuǎn)變自己對(duì)于市場和顧客的認(rèn)識(shí)，需要企業(yè)從內(nèi)部視角轉(zhuǎn)換到顧客視角。需要人們警醒的是，中國很多企業(yè)依然停留在第一階段和第二階段中，依然以自己的經(jīng)營單位為核心競爭要素，依然依據(jù)公司資源來組合自己的競爭能力，發(fā)展到第三階段的企業(yè)并不多。如果不能夠從第一階段和第二階段發(fā)展到第三階段和第四階段，企業(yè)就無法適應(yīng)當(dāng)前和未來的歷史市場環(huán)境。因?yàn)槟菢拥钠髽I(yè)，其能力和市場特征不相吻合。

僅僅從理論上去理解還不夠，因?yàn)閱栴}的關(guān)鍵是如何讓企業(yè)從顧客的角度，來設(shè)計(jì)和組織企業(yè)的所有活動(dòng)。例如蘋果公司，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品成為熱銷產(chǎn)品時(shí)，他們會(huì)組織小組研究消費(fèi)者下一個(gè)需求是什么，從而提前準(zhǔn)備好替代這個(gè)熱銷產(chǎn)品的新產(chǎn)品。正是在與消費(fèi)者不斷的互動(dòng)和競爭中，蘋果占據(jù)了競爭的優(yōu)勢位置，從而保持領(lǐng)先。

現(xiàn)在隨著互聯(lián)網(wǎng)+概念的引入，企業(yè)創(chuàng)新的價(jià)值點(diǎn)變得不同，給顧客的體驗(yàn)也非常不同。有一些企業(yè)或者行業(yè)做得非常好。比如說出租車行業(yè)，是目前互聯(lián)網(wǎng)化程度最深的領(lǐng)域。出租司機(jī)現(xiàn)在變得非常具有時(shí)代感、科技化和夢(mèng)幻化，方向盤上有很多各種各樣的手機(jī)，屏幕都非常漂亮，很具有現(xiàn)代感，有時(shí)我坐上去就覺得進(jìn)入到了太空時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)讓生活變得更為便利。互聯(lián)網(wǎng)+融合線上和線下，改造傳統(tǒng)行業(yè)，這一定是未來創(chuàng)造顧客價(jià)值的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

阿里巴巴真正厲害的地方，在于它建立了一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，騰訊最根本的是解決了一站式的在線生活服務(wù)。我們看到的移動(dòng)數(shù)據(jù)和云計(jì)算，是一個(gè)技術(shù)概念，但是它很可能影響顧客的生活方式。我是一個(gè)比較保守的人，覺得有墨香的并能一頁一頁翻的才叫書。但是現(xiàn)在電子書我也能接受了，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)很多人不需要墨香，只需要便利的閱讀，這就是顧客生活方式的改變。

我認(rèn)為小米的雷軍真正厲害的地方，能夠把制造的能力和互聯(lián)網(wǎng)的屬性組合得很好。首先企業(yè)能夠給顧客提供好的產(chǎn)品，接下來又能夠讓好產(chǎn)品具有互聯(lián)網(wǎng)屬性，把兩者組合起來。小米基于一個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值，創(chuàng)造了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的共生模式。兩者互相疊加并形成生態(tài)圈的時(shí)候，就是一種非常厲害的商業(yè)模式。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不在乎你懂什么，最重要的是要看到變化；如果不了解這個(gè)變化，就可能會(huì)被淘汰。但是，還有一些是不能變的。企業(yè)需要把顧客價(jià)值作為核心邏輯，消費(fèi)者在變，環(huán)境在變，顧客的價(jià)值不變。所有商業(yè)模式的成功完全取決于這個(gè)組織能不能建立一個(gè)顧客價(jià)值的核心邏輯，如果能，你就可以勝任這個(gè)時(shí)代，所有的機(jī)會(huì)都是你的。

再說一下微信。很多人在春節(jié)不得不為一塊錢去瘋狂，即使只得到一分錢也很高興。我之前不肯手機(jī)捆綁消費(fèi)卡，但是為了發(fā)紅包，也不得不捆綁了。2015年微信和春晚第一次組合，是一個(gè)極其成功的案例。其中的根本原因就是他們找到了顧客的價(jià)值，把這個(gè)價(jià)值做了一個(gè)非常完整的交流。這些成功的案例表明，今天的企業(yè)需要從顧客資源中汲取競爭能力的源泉。

企業(yè)不能獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值

今天的消費(fèi)者可以從世界各地獲取有關(guān)企業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、績效、價(jià)格和消費(fèi)者行動(dòng)與反映的信息。在10年前，人們可能還不清楚汽車的基本知識(shí)，10年后，在網(wǎng)上可以找到700多種汽車車型的清單，任何地方的人都可以夢(mèng)想擁有其中一款.通過獲取前所未有的大量信息，有學(xué)識(shí)的消費(fèi)者可以做出更精明的決策，通過網(wǎng)絡(luò)連接在一起的消費(fèi)者，現(xiàn)在正在共同挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)，從金融業(yè)到制造業(yè)，從娛樂業(yè)到教育產(chǎn)業(yè)，無一幸免。

消費(fèi)者變換角色的實(shí)際效果是什么呢？就是企業(yè)不能夠再獨(dú)立自主地采取行動(dòng)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、開發(fā)生產(chǎn)流程、精心制作市場營銷信息和控制沒有消費(fèi)者干預(yù)的渠道。消費(fèi)者正努力爭取在經(jīng)營體系中的每一部分發(fā)揮影響力。的確需要承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)，消費(fèi)者已經(jīng)開始更全面地影響企業(yè)的各個(gè)決策。消費(fèi)者的不斷參與使得傳統(tǒng)經(jīng)營的假設(shè)受到了極大的沖擊：第一，任何既定企業(yè)或者產(chǎn)品都可以單方面創(chuàng)造價(jià)值；第二，價(jià)值全部存在于企業(yè)或者產(chǎn)品與服務(wù)之中。換言之，傳統(tǒng)經(jīng)營的假設(shè)是企業(yè)可以獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，但是全新的消費(fèi)者形態(tài)使得這個(gè)假設(shè)不太成立，企業(yè)已經(jīng)無法獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值。

在常規(guī)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，企業(yè)與消費(fèi)者扮演著不同的生產(chǎn)與消費(fèi)的角色，產(chǎn)品與服務(wù)中包含著價(jià)值，在市場上進(jìn)行交換。產(chǎn)品與服務(wù)從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中，價(jià)值創(chuàng)造是發(fā)生在市場之外的。但是伴隨著消費(fèi)者角色的轉(zhuǎn)換，企業(yè)和消費(fèi)者不再具有明顯的區(qū)分和差異，消費(fèi)者已經(jīng)越來越多地參與到價(jià)值的界定和創(chuàng)造過程之中，所以價(jià)值創(chuàng)造不再發(fā)生在市場之外，而是發(fā)生在市場之中，我們可以說是企業(yè)與消費(fèi)者共同在創(chuàng)造價(jià)值。

“核心競爭力”理論創(chuàng)始人之一的普拉哈拉德曾經(jīng)這樣描述企業(yè)與消費(fèi)者互動(dòng)模式：這個(gè)模式立足于提高消費(fèi)者與公司關(guān)系的復(fù)雜性，提高價(jià)值的獨(dú)特性。從公司與消費(fèi)者一對(duì)一的共同創(chuàng)造體驗(yàn)開始，進(jìn)入公司與消費(fèi)者社區(qū)一對(duì)多的共同創(chuàng)造體驗(yàn)的變化和差異性，再到多家公司與多個(gè)社區(qū)多對(duì)多的共同創(chuàng)造體驗(yàn)的個(gè)性化，普拉哈拉德把這個(gè)模式稱為共同創(chuàng)造體驗(yàn)的連續(xù)光譜。他說：“在當(dāng)今的新興現(xiàn)實(shí)中，消費(fèi)者與企業(yè)之間的上述互動(dòng)模式，將會(huì)最終塑造價(jià)值創(chuàng)造的過程，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的價(jià)值創(chuàng)造與經(jīng)營方式。同時(shí)它們也為企業(yè)與消費(fèi)者創(chuàng)造了大量的新機(jī)遇?！边@就意味著需要放棄企業(yè)獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值的傳統(tǒng)的認(rèn)知思維方式，必須放棄基于企業(yè)的顧客分類的方法，也必須放棄站在企業(yè)層面理解顧客的習(xí)慣。

在共同創(chuàng)造的世界里，應(yīng)該把每一個(gè)與企業(yè)互動(dòng)的個(gè)體視為消費(fèi)者。以往人們是從自己的企業(yè)出發(fā)看待問題，沒有以單個(gè)消費(fèi)者作為出發(fā)點(diǎn)看待問題，這是工業(yè)時(shí)代的基礎(chǔ)。然而今天的競爭卻依賴于完全不同的、新的價(jià)值創(chuàng)造方法——基于以個(gè)體為中心，由消費(fèi)者與企業(yè)互動(dòng)共同創(chuàng)造價(jià)值。我稱為“顧客價(jià)值時(shí)代開始”。

很顯然，把來源于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的供應(yīng)與消費(fèi)者的需求高效的匹配起來，才是最具有價(jià)值的事情，也就是說，顧客價(jià)值的體系是企業(yè)價(jià)值體系的參照，企業(yè)需要一個(gè)全新的經(jīng)營假設(shè)：價(jià)值創(chuàng)造的過程是以顧客及其創(chuàng)造體驗(yàn)為中心。

新的經(jīng)營假設(shè)為經(jīng)營管理帶來全新的啟示和要求，消費(fèi)者與企業(yè)之間的互動(dòng)成為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的場所。對(duì)于企業(yè)而言，這樣的假設(shè)需要全新的經(jīng)營能力，管理者必須有能力與消費(fèi)者互動(dòng)，企業(yè)必須具有柔性能力和柔性的網(wǎng)絡(luò)，以便形成多種共同體驗(yàn)的機(jī)會(huì)和條件，以便讓消費(fèi)者能夠在創(chuàng)造共同體驗(yàn)中表達(dá)自己的需求，使得企業(yè)與消費(fèi)者最后能夠融合在一起。

在這個(gè)全新的價(jià)值創(chuàng)造體系中，最為關(guān)鍵的是企業(yè)需要明白：新的經(jīng)營模式既不是經(jīng)營活動(dòng)向顧客轉(zhuǎn)移，要求顧客來進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營；也不是面向顧客實(shí)施的資源外取活動(dòng)，更不是產(chǎn)品與服務(wù)的定制化。這樣的經(jīng)營假設(shè)，不是企業(yè)與顧客之間的責(zé)任分配，更加不能理解為是分工，因?yàn)檫@個(gè)經(jīng)營假設(shè)不是圍繞企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)而發(fā)生的顧客事件，它是圍繞顧客為中心的企業(yè)實(shí)踐。

必須集中公司能量專注于顧客價(jià)值

任何企業(yè)都需要謹(jǐn)慎對(duì)待顧客，并保持公司的運(yùn)作模式與顧客需求相匹配，一些公司不斷擴(kuò)大企業(yè)自身的能力，一味地追求更多、更大，這些都是在浪費(fèi)公司的資源。如果公司不能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱念櫩?，這個(gè)公司不會(huì)具有真正的競爭優(yōu)勢。

因此，對(duì)于企業(yè)管理者來說，工作的場所需要從公司辦公室轉(zhuǎn)移到顧客的身邊，經(jīng)理人需要關(guān)注的不是企業(yè)內(nèi)部人員如何工作，而是需要關(guān)心顧客在做什么。換句話說，經(jīng)理人需要把自己的“工作焦點(diǎn)”與“顧客”重疊起來。強(qiáng)調(diào)“關(guān)注顧客”不是什么新的觀點(diǎn)，全面質(zhì)量管理（TQM）及顧客滿意度的概念的核心，便是由此產(chǎn)生，美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)（MalcolmBaldrige National Quality Award）更是此概念的延伸。這一切早在《市場領(lǐng)導(dǎo)者法則》一書中就明確地表述出來，該書的寫作前提是“無任一公司能同時(shí)應(yīng)付各種人”，并鼓勵(lì)經(jīng)理人要“選擇顧客、集中焦點(diǎn)、掌握市場”。無論經(jīng)歷什么樣的市場環(huán)境變化，所有成為市場領(lǐng)先的企業(yè)所表現(xiàn)出來的共性是：經(jīng)理人能夠聚焦于顧客。

市場營銷觀念提醒人們必須注意一個(gè)事實(shí)：要跟上環(huán)境的變化，就必須研究消費(fèi)者的欲求和價(jià)值觀并作出響應(yīng)，必須針對(duì)同行提供的選擇快速做出調(diào)整。這個(gè)事實(shí)還特別提醒人們注意另一個(gè)事實(shí)：競爭經(jīng)常來自行業(yè)外部。這一切提醒的背后，是在闡述這樣一個(gè)概念，那就是：沒有比顧客更重要的。

當(dāng)經(jīng)理人對(duì)顧客投入關(guān)注，并能夠取得豐富資料的時(shí)候，整個(gè)組織便轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向的組織。顧客不再只是業(yè)務(wù)、營銷以及現(xiàn)場人員的責(zé)任，顧客成為全公司所有員工的事業(yè)，從生產(chǎn)作業(yè)、研究開發(fā)到財(cái)務(wù)人員等都清楚：公司的成功來自于顧客的認(rèn)同，而他們也必須為此負(fù)責(zé)。

經(jīng)理人需要知道，如果要建立屬于自己的時(shí)代，就必須集中企業(yè)的能量專注于目標(biāo)顧客。能量不能夠集中，或者市場范圍過大，都會(huì)導(dǎo)致面臨困境，這是經(jīng)理人必須有的邏輯思維，具有這樣邏輯思維的經(jīng)理人就可以帶領(lǐng)企業(yè)在市場中取得競爭優(yōu)勢。新的企業(yè)為什么能夠取代強(qiáng)大的老企業(yè)？就是因?yàn)樾碌钠髽I(yè)能夠?qū)Ｐ囊恢碌丶辛α繉ふ彝黄瓶?，而傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，反而因?yàn)閾碛刑嗟男畔⒑蜋C(jī)會(huì)，經(jīng)不住誘惑以及資源雄厚的條件，設(shè)定了太多的目標(biāo)，結(jié)果失敗。

其實(shí)回顧今天在市場中領(lǐng)先的企業(yè)，都?xì)w功于他們的專注和一心一意。做到這一點(diǎn)，就要求經(jīng)理人具有清晰的目標(biāo)及方向。經(jīng)理人需要敏銳的市場感覺，并能夠明確表達(dá)企業(yè)的定位及方位。經(jīng)理人需要做的就是使得公司的流程、作業(yè)系統(tǒng)、分工以及激勵(lì)政策等，都以顧客導(dǎo)向?yàn)榛厩疤?，調(diào)動(dòng)公司的所有資源圍繞著顧客需求展開。

打破企業(yè)和顧客之間的邊界

世界知名品牌如蘋果、谷歌、微軟、豐田、IBM、可口可樂、維珍航空，他們有什么共同點(diǎn)呢？其共同的特點(diǎn)就是每一個(gè)品牌都是人們生活的一部分。無論你在什么地方，無論你使用什么樣的語言，無論你習(xí)慣于什么樣的文化習(xí)慣，這些品牌都不會(huì)讓使用者有任何的障礙，換句話說，這些企業(yè)已經(jīng)和顧客實(shí)現(xiàn)無邊界融合。

企業(yè)需要打破和顧客之間的界限，與顧客融合在一起。我常常驚訝于新興企業(yè)的快速成長，百度、阿里巴巴、攜程、騰訊等，這些企業(yè)也和上述企業(yè)一樣，因?yàn)閷ふ业筋櫩蜕畹男枨?，并有能力以最快捷的方式滿足顧客的需求，讓企業(yè)自身和顧客的生活融合在一起，就有了生存的空間，并獲得了快速的成長。

在傳統(tǒng)觀念中，顧客是企業(yè)提供產(chǎn)品的被動(dòng)需求目標(biāo)。顧客和企業(yè)之間猶如獵手和獵物的關(guān)系，而銷售人員就像是獵人。這樣的關(guān)系導(dǎo)致了企業(yè)不斷地推出新的產(chǎn)品，銷售人員不斷地尋找顧客，循環(huán)成為一個(gè)惡性的閉環(huán)，讓顧客和企業(yè)站在了對(duì)立的立場上，企業(yè)無法持續(xù)生存，顧客也厭倦了產(chǎn)品和企業(yè)。

當(dāng)顧客可以全程參與價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)的時(shí)候，顧客和企業(yè)之間就形成了相互依存的關(guān)系，通過與顧客之間的共同創(chuàng)造，企業(yè)可以更充分地理解顧客及其趨勢的變化，顧客能夠根據(jù)自己的觀點(diǎn)和需求來指導(dǎo)企業(yè)為他們創(chuàng)造價(jià)值，從而達(dá)成資源的合理有效利用。

看看思科公司的案例。思科創(chuàng)新性的網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)系統(tǒng)使其能夠做出獨(dú)特的實(shí)時(shí)反應(yīng)，然而這一系統(tǒng)的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20億美元的庫存積壓。思科公司的供應(yīng)鏈包括一些按照要求直接為客戶提供產(chǎn)品的契約制造商，同樣這些制造商也依賴于一些大的零件制造商和芯片制造商，而他它們則依賴于更大的全球供應(yīng)商基礎(chǔ)。

思科公司按照大于其銷售能力的需求計(jì)劃，來確保其稀缺零件的大量供應(yīng)。然而，它并沒有意識(shí)到：許多顧客正從競爭對(duì)手那里加倍訂購產(chǎn)品，并計(jì)劃從較早供貨的供應(yīng)商那里采購產(chǎn)品。同樣稀缺的零件供應(yīng)就會(huì)在契約制造商那里出現(xiàn)瓶頸。思科意識(shí)到這個(gè)問題之后，開始了一項(xiàng)野心勃勃的計(jì)劃，這計(jì)劃是為了通過一個(gè)新系統(tǒng)，來排除對(duì)稀缺零件的競爭。這個(gè)新系統(tǒng)就是伙伴界面過程，它可以為多個(gè)訂單提供前所未有的透明度，從而使顧客在線交易的同時(shí)更新思科的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)庫和供應(yīng)鏈，借此思科獲得了自己資源的價(jià)值。

的確，作為經(jīng)營的第一個(gè)基本元素，顧客價(jià)值決定經(jīng)營的價(jià)值，也就需要經(jīng)營者站在顧客的立場，運(yùn)用顧客的思維方式，集中公司的能量，打破企業(yè)與顧客之間的邊界，與顧客互動(dòng)，一起創(chuàng)造價(jià)值。

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