企業(yè)成功了，狗屁都是戰(zhàn)略；企業(yè)失敗了，戰(zhàn)略都是狗屁？

戰(zhàn)略狗屁論：如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功了，狗屁都是戰(zhàn)略；如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗了，戰(zhàn)略都是狗屁。”

文章轉(zhuǎn)自：筆記俠；特約作者：王成。王成老師是知名戰(zhàn)略專家，具有數(shù)十年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)。

封圖設(shè)計(jì) | ?泉十七 ???責(zé)編 | kay

為什么好戰(zhàn)略可能會(huì)犧牲現(xiàn)在？

一、李善友教授的“戰(zhàn)略狗屁論”

李善友教授有一個(gè)“戰(zhàn)略狗屁論”。

他是酷6的創(chuàng)始人，酷6創(chuàng)業(yè)算不上成功，被盛大收購(gòu)后，李善友就到中歐商學(xué)院去講課，教大家如何成功創(chuàng)業(yè)，他在中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)上講到：“如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功了，狗屁都是戰(zhàn)略；如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗了，戰(zhàn)略就是狗屁?！?/p>

（筆記俠注：王成老師最近看《吐槽大會(huì)》看多了，diss一下李老師，無(wú)惡意，純潔的學(xué)術(shù)交流。）

“戰(zhàn)略狗屁論”在中歐校友中頗受認(rèn)同，以至于很多創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始鄙視戰(zhàn)略。

“戰(zhàn)略狗屁論”有其二層道理，畢竟它反映了戰(zhàn)略以成敗論英雄的殘酷現(xiàn)實(shí)，以及戰(zhàn)略趕不上變化的無(wú)奈。偏激的言論往往讓大家記憶深刻，盡管它是錯(cuò)的。

戰(zhàn)略狗屁論最大的問(wèn)題就是沒(méi)有將戰(zhàn)略視為一個(gè)快速學(xué)習(xí)的過(guò)程。

學(xué)術(shù)上，我們可以把戰(zhàn)略分為三類：事前規(guī)劃的戰(zhàn)略、事后總結(jié)的戰(zhàn)略，以及處于這兩個(gè)之間的“自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略”。

從微信成長(zhǎng)史來(lái)看，微信其實(shí)是騰訊內(nèi)部的“自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略”，還險(xiǎn)些在內(nèi)部被扼殺掉，在騰訊總部以及馬化騰眼中，并沒(méi)有對(duì)微信進(jìn)行過(guò)嚴(yán)肅科學(xué)的事前規(guī)劃，即使“微信之父”張小龍也沒(méi)有對(duì)微信在事前有準(zhǔn)確的定義。

卓越企業(yè)的最佳行動(dòng)一部分是來(lái)自遠(yuǎn)見(jiàn)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，另一部分最佳行動(dòng)則是來(lái)自實(shí)驗(yàn)、嘗試錯(cuò)誤和機(jī)會(huì)主義。

把戰(zhàn)略區(qū)分為三種戰(zhàn)略，其實(shí)是在提醒我們的企業(yè)家，在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中需要保持開(kāi)放的心態(tài)，鼓勵(lì)依據(jù)變化創(chuàng)新而得的自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略，在審慎規(guī)劃、臨時(shí)應(yīng)變、鼓勵(lì)創(chuàng)新之間求取平衡。

真正的好戰(zhàn)略往往是“自下而上”涌現(xiàn)出來(lái)的，比如騰訊的微信和小崗村的家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。

作為企業(yè)家，有時(shí)候你是戰(zhàn)略“總設(shè)計(jì)師”，有時(shí)候你更要做好“總許可師”。正如鄧小平，他“許可”了小崗村的家庭聯(lián)產(chǎn)承包制，“許可”了年廣久的傻子瓜子，同時(shí)他也“設(shè)計(jì)”出了深圳特區(qū)。

如果一個(gè)企業(yè)始終堅(jiān)持“事前規(guī)劃的戰(zhàn)略”，放棄了根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化進(jìn)行快速調(diào)整和學(xué)習(xí)，這將可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，我改進(jìn)了李教授的話：如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功了，往往是因?yàn)榘选白园l(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略”（這并不是狗屁）放到正式的戰(zhàn)略中；如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗了，“事前規(guī)劃的戰(zhàn)略”因?yàn)闆](méi)有快速調(diào)整而變成了狗屁。

二、戰(zhàn)略從朱熹時(shí)代已經(jīng)邁向王陽(yáng)明時(shí)代

從事前規(guī)劃的戰(zhàn)略、事后總結(jié)的戰(zhàn)略，到自發(fā)涌現(xiàn)的戰(zhàn)略，我們可以發(fā)現(xiàn)“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”和“戰(zhàn)略執(zhí)行”不應(yīng)該被生硬得隔離開(kāi)來(lái)。

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)就是“知”，戰(zhàn)略執(zhí)行就是“行”，很多戰(zhàn)略學(xué)家和朱熹秉承一樣的觀點(diǎn)，“論先后，知為先；論輕重，行為重。”

比如西里爾·利維奇寫(xiě)下《戰(zhàn)略第一執(zhí)行第二》一書(shū)，拉姆·查蘭寫(xiě)了強(qiáng)調(diào)執(zhí)行重要性的《執(zhí)行》。

中化集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧在《建系統(tǒng)》一文中寫(xiě)道：

“前幾年有兩本小薄書(shū)在企業(yè)界流行，一本是《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》，讓人們認(rèn)識(shí)到奶酪隨時(shí)消失，戰(zhàn)略要不斷調(diào)整。

“第二本是《把信送給加西亞》，告訴人們接受了任務(wù)啥也別問(wèn)，讓你去送信連地址也別問(wèn)，保證送到才是好樣的，有執(zhí)行力。

“這兩本小書(shū)都起了好的作用，但也有負(fù)面作用。其實(shí)戰(zhàn)略與執(zhí)行兩者不能完全分開(kāi)?！?/p>

戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)的預(yù)見(jiàn)與選擇，是對(duì)未來(lái)成長(zhǎng)的時(shí)空布局。

在互聯(lián)互通的智能VUCA時(shí)代（vuca是volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復(fù)雜性，ambiguity模糊性的縮寫(xiě)），企業(yè)的戰(zhàn)略往往無(wú)跡可循，無(wú)標(biāo)桿可追隨得出。

企業(yè)創(chuàng)新的方向進(jìn)入無(wú)人區(qū)，戰(zhàn)略的選擇往往是方向性的、探索性的，甚至是試錯(cuò)性的，而不是來(lái)自預(yù)先精確的計(jì)算與戰(zhàn)略規(guī)劃。

正如任正非所言，“清晰方向是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰度中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼?！?

在VUCA時(shí)代，戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)不能像過(guò)去那樣涇渭分明。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中充滿了無(wú)數(shù)的“戰(zhàn)略再制訂”、戰(zhàn)略小步快跑、快速迭代。

讓我們想一想著名軍事戰(zhàn)略家卡爾?馮?克勞塞維茨（Carl von Clausewitz）的警告：成功的戰(zhàn)略不可能有公式可套；沒(méi)有什么計(jì)劃在遭遇敵人后還有用。

基于此，關(guān)于“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”和“戰(zhàn)略執(zhí)行”的關(guān)系，更如王陽(yáng)明的觀點(diǎn)，即“知行合一”，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)該是一體的。

知、行就好比是人的兩條腿，有先有后，交相并進(jìn)，才能到達(dá)目的地，“若一邊軟了，便一步也進(jìn)不得”。

因此，“知”、“行”本質(zhì)上就成為同一過(guò)程所展開(kāi)的兩個(gè)方面，相互交融，不相分離。

我不知道戰(zhàn)略大師明茲伯格是否學(xué)習(xí)了王陽(yáng)明的“知行合一”，但是他的觀點(diǎn)卻和王陽(yáng)明的驚人一致。

他在《戰(zhàn)略歷程》中寫(xiě)道：“有效的戰(zhàn)略要把行動(dòng)和思考聯(lián)系在一起……我們?yōu)榱诵袆?dòng)而思考，我們也為了思考而行動(dòng)，我們盡力把這些逐漸匯聚起來(lái)，這正是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的真正內(nèi)涵?！?/p>

“戰(zhàn)略設(shè)計(jì)”和“戰(zhàn)略執(zhí)行”可以分割開(kāi)來(lái)的前提是“前線信息能夠在不失真的情況下，集中發(fā)送給上級(jí)”，但是，這個(gè)假設(shè)很難實(shí)現(xiàn)，特別是在現(xiàn)在劇變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

我曾研究過(guò)許多毛澤東、蔣介石在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的書(shū)信，毛澤東給下屬的許多電報(bào)最后一句往往都是“情況緊急、不必請(qǐng)示”，而蔣介石不是，他經(jīng)常越級(jí)指揮下達(dá)明確的戰(zhàn)略指示，這其實(shí)反映了兩人的戰(zhàn)略管理段位。

在復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)不能像過(guò)去那樣涇渭分明，現(xiàn)如今，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中充滿了無(wú)數(shù)的“戰(zhàn)略再制訂”。

“戰(zhàn)略的制定者”必須執(zhí)行戰(zhàn)略，同時(shí)“戰(zhàn)略執(zhí)行者”也必須制定戰(zhàn)略，思想和行動(dòng)必須緊密聯(lián)系在一起才能協(xié)同前行。

這正是“知到真切篤實(shí)處即是行，行到明覺(jué)精察處即是知”。

三、好戰(zhàn)略需要規(guī)劃，更需要進(jìn)化

基于此，柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中寫(xiě)道：

“高瞻遠(yuǎn)矚公司是在模仿生物物種的進(jìn)化，我們發(fā)現(xiàn)達(dá)爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰(zhàn)略管理的課本都能更好地說(shuō)明高瞻遠(yuǎn)矚公司的成功之道?！?/p>

現(xiàn)實(shí)就是這樣，偉大的戰(zhàn)略往往不是規(guī)劃出來(lái)的，而是進(jìn)化出來(lái)。

但是，柯林斯的觀點(diǎn)并非全部正確：戰(zhàn)略的確是個(gè)進(jìn)化過(guò)程，但并不是達(dá)爾文的“自然進(jìn)化”過(guò)程，這樣太漫長(zhǎng)了，戰(zhàn)略進(jìn)化是需要變革和企業(yè)家干預(yù)的“變革進(jìn)化”過(guò)程。

變革進(jìn)化的挑戰(zhàn)就是，一家公司是一個(gè)復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)，它又嵌入更廣闊的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，該系統(tǒng)又嵌入更廣闊的社會(huì)環(huán)境中。

復(fù)雜自適應(yīng)系統(tǒng)的關(guān)鍵特征就是我們無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)其未來(lái)狀態(tài)。伴隨著互動(dòng)、自發(fā)變化和系統(tǒng)反饋進(jìn)行多次循環(huán)，整個(gè)系統(tǒng)會(huì)發(fā)生難以預(yù)測(cè)的連續(xù)性進(jìn)化。

重大的變革大潮就像地震一樣，曾經(jīng)的戰(zhàn)略高地很快被夷為平地，新的戰(zhàn)略高地卻又拔地而起。

這種變革能夠打破既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抹去原來(lái)的優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造出新的優(yōu)勢(shì)！這樣的變革往往是新興企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇，同時(shí)也是大型企業(yè)的夢(mèng)魘殺手！

對(duì)于成熟的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，不應(yīng)該把這種變革所帶來(lái)的“破壞式創(chuàng)新”看做威脅，應(yīng)該在早期就看到威脅的另一面：一個(gè)新世界，一個(gè)偉大的新增長(zhǎng)機(jī)遇。

變革是勇敢者的新世界。如何才能克服戰(zhàn)略惰性，獲得新的增長(zhǎng)機(jī)遇呢？成功的組織往往依照以下3個(gè)步驟來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略變革：

（1）忘記

困難不在于產(chǎn)生新觀念，而在于摒棄舊觀念。你要忘記舊業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式和核心能力，以及與之相關(guān)的“心智模式”，并認(rèn)識(shí)開(kāi)展新業(yè)務(wù)需要新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在商業(yè)領(lǐng)域，慣性基于過(guò)往環(huán)境所制定的過(guò)往戰(zhàn)略，盡管這些戰(zhàn)略已經(jīng)是過(guò)往了，但是企業(yè)仍在當(dāng)下奉行并已經(jīng)深深滲透到了組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化以及資源配置方式中！

“刻舟求劍”在日常生活中并不多見(jiàn)，但是在商業(yè)史上可謂比比皆是。變革，就是讓組織從過(guò)去中解放出來(lái)。

但是，這一點(diǎn)非常富有挑戰(zhàn)，組織具有強(qiáng)大的記憶根源，這樣的記憶源于本能：當(dāng)我們面對(duì)新業(yè)務(wù)和新環(huán)境的不確定性時(shí)，我們的壓力提升，我們就會(huì)自然轉(zhuǎn)向熟悉的東西。

（2）借用

忘記并不是徹底隔離，你還要善于利用已有的資源。柯達(dá)需要忘記，而新興的數(shù)碼相機(jī)公司卻無(wú)需克服根深蒂固的思維方式，因?yàn)樗麄儧](méi)有什么可以忘記的。

但是柯達(dá)可以借用，借用已有的資源與這些新興的公司競(jìng)爭(zhēng)。但是必須克服這些矛盾：舊業(yè)務(wù)認(rèn)為新業(yè)務(wù)會(huì)蠶食其收入，導(dǎo)致舊業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)喪失，包括會(huì)毀掉原來(lái)的客戶關(guān)系、品牌形象等等。

同時(shí)新業(yè)務(wù)也會(huì)在前期虧損，很多公司與利潤(rùn)掛鉤的績(jī)效考核和資源分配，也讓新業(yè)務(wù)無(wú)法擁有更多的資源。如果沒(méi)有內(nèi)部充分的資源流暢性，很難形成快速變革的“快戰(zhàn)略”。

（3）學(xué)習(xí)

對(duì)于變革而言，學(xué)習(xí)是最重要的。學(xué)習(xí)是為了彌補(bǔ)“已經(jīng)知道”和“應(yīng)該知道”之間的差距，如果不能有效忘記已經(jīng)知道的，將嚴(yán)重削減學(xué)習(xí)的努力程度和有效程度。

學(xué)習(xí)的內(nèi)容很多，方法也很多，此時(shí)此刻，最重要的學(xué)習(xí)任務(wù)就是必須提高預(yù)測(cè)新業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的水平。

一開(kāi)始，對(duì)新業(yè)務(wù)的預(yù)測(cè)基本上就是胡亂猜想，經(jīng)過(guò)不斷學(xué)習(xí)，胡亂猜測(cè)會(huì)變成有的放矢的估計(jì)，逐步會(huì)變成靠譜的預(yù)測(cè)。

要相對(duì)靠譜的預(yù)測(cè)業(yè)績(jī)水平，你就必須系統(tǒng)思考市場(chǎng)容量和增長(zhǎng)速度、新進(jìn)入者、技術(shù)趨勢(shì)和價(jià)格水平。

這些非常具體，只有非常具體的預(yù)測(cè)數(shù)字才能和殘酷的現(xiàn)實(shí)做對(duì)比，不斷試錯(cuò)的進(jìn)程是向未來(lái)最好的學(xué)習(xí)進(jìn)程。

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革上，我們需要向螞蟻學(xué)習(xí)，因?yàn)樵诿鎸?duì)環(huán)境的不確定性時(shí)，螞蟻擁有快速忘記舊路徑的能力。

螞蟻可以解決最為復(fù)雜的“物流”問(wèn)題，譬如進(jìn)行運(yùn)輸路徑最優(yōu)化，當(dāng)新環(huán)境出現(xiàn)時(shí)螞蟻可以快速地轉(zhuǎn)換角色，持續(xù)地尋找新路徑，為環(huán)境變化做好準(zhǔn)備。這正是應(yīng)對(duì)不確定環(huán)境的智慧。

四、戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)：從活在當(dāng)下到放下當(dāng)下

在不穩(wěn)定性和不確定性的量子世界，我們需要通過(guò)反復(fù)試錯(cuò)來(lái)探索未知。

那些銳意進(jìn)取的企業(yè)家深刻認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)新在“混沌的邊緣和灰度的空間”發(fā)展得最好，他們將確定性的缺失視為進(jìn)行創(chuàng)意試驗(yàn)和創(chuàng)新探索的機(jī)遇。

一個(gè)杰出的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者和一個(gè)杰出的科學(xué)家一樣，杰出的科學(xué)家會(huì)不斷探索前沿的科學(xué)，不斷開(kāi)展新的實(shí)驗(yàn)和測(cè)試，不會(huì)僅僅圍繞著已知的確定性知識(shí)開(kāi)展工作，否則他不會(huì)收獲任何名譽(yù)和榮耀。

在科學(xué)家探索前沿之際，他會(huì)對(duì)未知領(lǐng)域的事情形成一種推測(cè)，也就是一種假設(shè)，然后不斷實(shí)驗(yàn)來(lái)證實(shí)或證偽。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者也是如此，你既需要處理已知的領(lǐng)域，更需要探索未知的領(lǐng)域。同時(shí)，往往在未知的前沿領(lǐng)域，我們才能發(fā)現(xiàn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)大鱷的難得機(jī)遇！

戰(zhàn)略的科學(xué)性恰恰就體現(xiàn)在它如科學(xué)一樣需要一定程度的“反復(fù)試驗(yàn)”。

創(chuàng)新的戰(zhàn)略一個(gè)假設(shè)，不要期望它邏輯極其嚴(yán)謹(jǐn)，也不要苛求其萬(wàn)無(wú)一失。

隨著試驗(yàn)結(jié)果的逐步顯現(xiàn)，優(yōu)秀的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者就能夠理解什么可行、什么不可行，并據(jù)此對(duì)戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整。其實(shí)，此時(shí)此刻的戰(zhàn)略更表現(xiàn)出其科學(xué)性。

案例：

蘋(píng)果公司副總裁羅恩·約翰森走馬上任，成為零售商杰西潘尼（J.C. Penney）的CEO，他新官上任三把火，其中一項(xiàng)戰(zhàn)略創(chuàng)新就是取消了優(yōu)惠券和折扣專區(qū)，引入品牌專賣店，并用先進(jìn)的支付技術(shù)取代了店內(nèi)所有收銀員和收銀機(jī)。

但僅17個(gè)月后，杰西潘尼銷售下滑、虧損嚴(yán)重，約翰森為此丟了工作，公司也恢復(fù)了原來(lái)的經(jīng)營(yíng)模式。

如果杰西潘尼在推行戰(zhàn)略創(chuàng)新時(shí)，能夠像科學(xué)家一樣，充分進(jìn)行試驗(yàn)，公司或許能及時(shí)發(fā)現(xiàn)顧客并不喜歡他們要做的改變。

美國(guó)第一資本金融公司Capital One就將“戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)”視為一個(gè)核心流程，使該公司的創(chuàng)新能力呈幾何級(jí)增強(qiáng)。

其方法就是“邊測(cè)試邊學(xué)習(xí)”（test-and-learn），Capital One首先將客戶群分為數(shù)百組，針對(duì)不同組的客戶，營(yíng)銷不同價(jià)格的產(chǎn)品，從而測(cè)試不同客群對(duì)不同產(chǎn)品的接受度（興趣度）、NPV（用戶貢獻(xiàn)的凈現(xiàn)值）、壞賬率等指標(biāo)，然后根據(jù)實(shí)際指標(biāo)來(lái)調(diào)整產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略、風(fēng)控策略。

在任何一個(gè)時(shí)期，Capital One都在同時(shí)進(jìn)行上千種這樣的測(cè)試。

戰(zhàn)略實(shí)驗(yàn)，就意味著會(huì)有錯(cuò)誤和失敗。很多硅谷的企業(yè)都?xì)g迎有意義的、“學(xué)習(xí)性”的失敗，它們認(rèn)為成功離不開(kāi)這些失敗的貢獻(xiàn)。

正如馬化騰所言，那些所謂的失敗和浪費(fèi)，也是復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)化過(guò)程中必須的生物多樣性。

在這個(gè)過(guò)程中，我們一定要認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期運(yùn)營(yíng)之間的區(qū)別。

一項(xiàng)新的戰(zhàn)略即便被證實(shí)是正確的，往往在初期不會(huì)帶來(lái)好的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，比如盈利、現(xiàn)金流和其他指標(biāo)。

好戰(zhàn)略在一開(kāi)始更可能帶來(lái)相反的一面，盈利下降、運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)下降，甚至虧損，這樣就會(huì)遭到很多經(jīng)理人的反對(duì)。

這個(gè)時(shí)候，就是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者最焦慮的時(shí)候，也是一種領(lǐng)導(dǎo)力的“熔爐”：你是放棄戰(zhàn)略，回歸到當(dāng)下的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)；還是繼續(xù)推行戰(zhàn)略，忍受當(dāng)下運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的下滑。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾經(jīng)強(qiáng)調(diào)，新業(yè)務(wù)從“播種”到“結(jié)果”通常要經(jīng)過(guò)五到七年的時(shí)間。

面對(duì)遠(yuǎn)處的未知迷霧，人很難擺脫短視的襲擾。

生活中我們推崇“活在當(dāng)下”的理念，但是在戰(zhàn)略中，我們需要在一定程度上需要“放下當(dāng)下”。戰(zhàn)略需要犧牲當(dāng)下。好的當(dāng)下運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)經(jīng)常讓你的企業(yè)進(jìn)入到舒適圈，貽誤好的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，甚至遮蔽你的遠(yuǎn)見(jiàn)！

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