坪效每況愈下，如何盤活存量資產(chǎn)成高端酒店最大難題

國內(nèi)五星酒店坪效業(yè)績(jī)低下、生產(chǎn)力指數(shù)下滑，原因在哪？又有何解決思路與探索方向呢？

眾所周知，目前中檔酒店市場(chǎng)，已成為各路資本與品牌競(jìng)相追逐的熱土。

在龐大的市場(chǎng)容量的支持下，中檔酒店，以及前十年發(fā)展如火如荼的經(jīng)濟(jì)型酒店，除了擁有巨大的收入規(guī)模，也有著出色的投資回報(bào)率。

而投資回報(bào)落實(shí)到經(jīng)營環(huán)節(jié)，就是優(yōu)秀的坪效，也就是每平米產(chǎn)生的收入或經(jīng)營毛利。以近期熱度比較高的業(yè)內(nèi)新聞為例，華住旗下開業(yè)不久的上海靜安CITIGO，4500平米面積，日坪效達(dá)到24元。

而國內(nèi)五星酒店，我們很少追究、甚至?xí)雎运钠盒缀危驗(yàn)檫@個(gè)結(jié)果有些不忍目睹。其根本原因是什么？

中國高端酒店的集體潰敗

在酒店行業(yè)高速發(fā)展的20多年里，政府主導(dǎo)的開發(fā)模式占據(jù)統(tǒng)治地位，權(quán)貴消費(fèi)以及圍繞權(quán)力的消費(fèi)，對(duì)這一模式起到了支撐作用。但這種開發(fā)模式缺乏投資回報(bào)的商業(yè)邏輯，令中國高端酒店市場(chǎng)的基因存在缺陷。

所以，當(dāng)真正的市場(chǎng)化時(shí)期來臨時(shí)，各種弊端便凸顯出來。

從上圖中，我們可以發(fā)現(xiàn)，五星酒店的坪效基本徘徊在低位。

2013年，中國酒店業(yè)顯然遭遇了滑鐵盧，這是因?yàn)檫@一年是市場(chǎng)化周期的開啟元年，酒店市場(chǎng)處在動(dòng)蕩的狀態(tài)之中。盡管2015和2016年，市場(chǎng)業(yè)績(jī)有所回暖，但幅度微乎其微。

如果從城市等級(jí)看，可以發(fā)現(xiàn)，相鄰兩個(gè)層級(jí)的酒店市場(chǎng)，坪效落差很鮮明。而三線城市的毛利坪效基本趨近為0。

這不禁讓人反思，在市場(chǎng)容量有限的三線市場(chǎng)，高檔酒店除了承載個(gè)人情懷、社交公關(guān)、融資渠道的目標(biāo)之外，其商業(yè)資產(chǎn)屬性，即盈利屬性，在開發(fā)決策中究竟承擔(dān)了幾分權(quán)重？

圖注：基于2016年高檔及以上酒店數(shù)據(jù)，除吉隆坡和雅加達(dá)

為2015財(cái)年數(shù)據(jù)，香港樣本酒店為平均房?jī)r(jià)為港幣1,650元以上的酒店。

如果以中國最成熟的一線城市對(duì)標(biāo)亞洲主要城市，可以發(fā)現(xiàn)，盡管其坪效業(yè)績(jī)與曼谷、雅加達(dá)等城市基本相似，但和香港、新加坡差距顯著，基本是3-5倍的落差。

總體來說，中國酒店坪效低下的主要原因是，經(jīng)營收入持續(xù)走低而建筑面積居高不下。通過數(shù)據(jù)，我們可以發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。

首先，我們來看看近幾年酒店的收入與毛利情況。

大體來看，中國酒店的收入與毛利業(yè)績(jī)呈現(xiàn)負(fù)向增長。這背后，供需嚴(yán)重失衡是最主要的原因；而供需失衡的主要推手是，我們之前提及的政府主導(dǎo)的非市場(chǎng)化的開發(fā)模式。

下面這張圖，展示了多個(gè)區(qū)域的數(shù)據(jù)。對(duì)比發(fā)現(xiàn)，即便是在2016年創(chuàng)下近年業(yè)績(jī)新高的中國一線城市，仍與香港和新加坡等成熟市場(chǎng)的經(jīng)營收入差距十分顯著，大致在2.5倍左右。

接下來，我們?cè)倏纯唇ㄖ矫娴膯栴}。

由于建筑缺乏經(jīng)濟(jì)性，中國酒店的坪效被進(jìn)一步拉低了。比如說，許多開發(fā)商會(huì)要求，將抽象的空間藝術(shù)與故事結(jié)合，因而會(huì)嫁接各種象征主義的手法表現(xiàn)，導(dǎo)致各種奇異形態(tài)的酒店建筑層出不窮。實(shí)際上，這是酒店這種功能性建筑的大忌。

同時(shí)，我們也看到，酒店追求“大”的偏好始終未變，這使得酒店的每房建筑面積一直居高不下。而反觀香港和新加坡等成熟市場(chǎng)，酒店建筑的高效性表現(xiàn)得淋漓盡致。尤其是香港，每房建筑面積僅為大陸市場(chǎng)的一半。

實(shí)際上，從建筑形態(tài)、功能分區(qū)，到動(dòng)線設(shè)計(jì)，建筑效率都應(yīng)該是我們不變的課題。

進(jìn)一步來說，如果細(xì)化到客房坪效，我們可以看到，香港和新加坡的高平均房?jī)r(jià)、高住宿率與低客房面積，對(duì)其實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的每平米客房收入，起到了支持作用。

而中國一線城市，盡管在住宿率方面有迎頭趕上的趨勢(shì)，但平均房?jī)r(jià)的差距依然遙遠(yuǎn)。而面積大，始終是坪效業(yè)績(jī)的一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)。

近兩年，我們看到了中國市場(chǎng)越趨理性、更重財(cái)務(wù)回報(bào)的酒店投資趨勢(shì)，但數(shù)據(jù)顯示，酒店客房面積逐年上漲。

很多老板深信“大”就是競(jìng)爭(zhēng)力。殊不知，“大”與高房?jī)r(jià)之間，并不是正相關(guān)關(guān)系。我們?cè)鲞^一個(gè)北京與上海酒店客房面積與房?jī)r(jià)的相關(guān)性比較，發(fā)現(xiàn)兩者的相關(guān)性系數(shù)，僅僅為0.2、0.5。而實(shí)現(xiàn)最高房?jī)r(jià)的酒店，從來不是面積最大的酒店。

如果細(xì)化到餐飲坪效，這里有數(shù)據(jù)顯示，餐飲坪效方面的差距，在進(jìn)一步拉大。實(shí)際上，它體現(xiàn)的是城市收入與消費(fèi)力的差距，還有餐飲運(yùn)營理念、運(yùn)營模式方面的差距。

分析完坪效，我們?cè)賮黻P(guān)注一下熱點(diǎn)話題——“人工”。

酒店人工成本不斷上升，這是一個(gè)老生重談的話題，也是一個(gè)難題。2016年，人工成本在總收入的占比再創(chuàng)新高，達(dá)到30.5%。

這里有一組人工成本的數(shù)據(jù)。2010年，我們聘請(qǐng)一個(gè)酒店全職員工的平均成本，將近6萬元；2016年時(shí)上漲到10萬元，年均增長9%。

這個(gè)增長對(duì)于業(yè)績(jī)低迷的酒店業(yè)是一重的重壓。大量新增供給酒店的涌入及人才儲(chǔ)備的不足，使得員工流失率居高不下，很多在百分之四五十。比如在三亞市場(chǎng)，個(gè)別酒店的員工流失率甚至高達(dá)80%以上。這不僅加重了人工成本的負(fù)擔(dān)，也成了困扼酒店業(yè)績(jī)與服務(wù)提升的一把枷鎖。

而對(duì)比其他市場(chǎng)，中國一線城市的酒店薪酬只有新加坡市場(chǎng)的二分之一，香港市場(chǎng)的40%。

為應(yīng)對(duì)成本高企的挑戰(zhàn)，不少酒店不足額配置員工，并大量啟用兼職員工、實(shí)習(xí)生及外包服務(wù)，這使得酒店P(guān)AR和POR均攤員工數(shù)，整體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)、人工效率被動(dòng)上升。應(yīng)該說，這是低迷市場(chǎng)中的一抹亮色。

從PAR員工數(shù)看，與香港的差距進(jìn)一步縮小，但POR員工數(shù)仍有顯著差距。

受益于人工效率的提升，每一全職員工創(chuàng)造的收入呈現(xiàn)上揚(yáng)趨勢(shì)，年均增長率為5%。不過，人均創(chuàng)收的標(biāo)桿市場(chǎng)，仍然是遙遙領(lǐng)先的香港和新加坡。

但由于人均創(chuàng)收的增長率低于人均成本的增長，中國酒店的生產(chǎn)力指數(shù)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。所謂生產(chǎn)力指數(shù)，通俗而言，就是每付出一塊錢的人工成本，所能帶來的經(jīng)營收入。慶幸的是，生產(chǎn)力指數(shù)在近兩年基本穩(wěn)定在3.3的水平，已經(jīng)下滑止跌。

而對(duì)比其他市場(chǎng)，中國的生產(chǎn)力指數(shù)位居最末。相比曼谷、吉隆坡等發(fā)展中的市場(chǎng)，中國已然缺失了人口紅利；而與成熟的香港與新加坡相比，中國市場(chǎng)需要迎頭趕上的不僅是人工效率，還包括人均創(chuàng)收能力。

關(guān)于人工效率提升，我們之前CHAT會(huì)議已經(jīng)有過很多的討論，大膽擁抱科技，讓智能工具接手重復(fù)性的、單調(diào)乏味的工種，釋放人工，已是不言而喻的趨勢(shì)。

而打破部門壁壘，重塑酒店的架構(gòu)組織與人工分配機(jī)制，應(yīng)該是當(dāng)下探索的方向，這很可能將給人工效率帶來質(zhì)的躍升。

正視坪效問題，酒店才有未來

中國酒店市場(chǎng)也并非一片哀鴻，我們?cè)谑袌?chǎng)中也看到了一些優(yōu)秀的酒店案例。最近，浩華參與了金茂集團(tuán)旗下三座酒店的業(yè)績(jī)審核，這三座酒店可以稱得上為優(yōu)秀標(biāo)桿。

以金茂三亞麗思卡爾頓酒店為例，它的收入坪效，比一線城市平均水平高出了將近100%，毛利坪效高出150%。進(jìn)一步分析，我們發(fā)現(xiàn)它的所有收入指標(biāo)基本領(lǐng)軍市場(chǎng)，成本占比控制也十分出色。

金茂三亞亞龍灣麗思卡爾頓酒店

比如，人工成本占比僅為22%，明顯低于市場(chǎng)接近30%的平均水平。這樣出色的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，除了酒店管理團(tuán)隊(duì)的功勞外，最重要的是金茂的資管團(tuán)隊(duì)，他們?cè)趯?duì)的市場(chǎng)、對(duì)的地點(diǎn)，開發(fā)了對(duì)的產(chǎn)品，并且精準(zhǔn)定位、理性投資。

這是酒店優(yōu)秀表現(xiàn)的立本之源。

由金茂這個(gè)標(biāo)桿，我們可以引發(fā)一些思考。中國酒店市場(chǎng)面臨的首要問題不是效率問題，而是方向的選擇與戰(zhàn)略的確定，方向與戰(zhàn)略正確之下才是效率問題。

因此，開啟酒店優(yōu)秀坪效這個(gè)寶藏的鑰匙應(yīng)該追本溯源，回到酒店初始開發(fā)階段，尊重市場(chǎng)和地點(diǎn)特質(zhì)進(jìn)行科學(xué)定位，秉承最高效益，以最佳用途原則規(guī)劃酒店設(shè)施方案，理性投資控制成本，并追求合理的坪效價(jià)值。

如果基因錯(cuò)了，任何在運(yùn)營階段的運(yùn)營提升與空間改善措施，都只能產(chǎn)生局部效應(yīng)，治標(biāo)而不治本。

當(dāng)然，中國當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)是存在大量帶有缺陷的酒店資產(chǎn)，存量資產(chǎn)的更新勢(shì)在必行。而更新的基本守則便是在既成事實(shí)下，追求坪效最大化，任何增量?jī)r(jià)值的實(shí)現(xiàn)便是成功。

如我們之前所說“突破邊界，或許新的世界就在眼前”,存量資產(chǎn)更新的契機(jī)，或許在打破常規(guī)的思維、重塑酒店空間，讓其更具備商業(yè)空間的聚合力，更具生活方式的展示，從而實(shí)現(xiàn)增量。

最后，拋開這些生硬的數(shù)據(jù)，當(dāng)酒店開始重塑旅行的真正意義，成為城市的客廳，人們?cè)诖讼嘤?、暢談、發(fā)現(xiàn)與分享，感知這個(gè)城市的溫度時(shí)，所有酒店人需要為此努力的是，如何重拾昔日榮光，讓酒店重新成為優(yōu)秀人才薈聚并且快樂工作的場(chǎng)所，讓快樂創(chuàng)造出無限溫暖的故事。

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